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灰犀牛(如何应对大概率危机)

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灰犀牛(如何应对大概率危机)
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编辑推荐语

1. 比黑天鹅*危险的是什么?是灰犀牛!危险并不都来源于突如其来的灾难、或者太过微小的问题,*多只是因为你长久地视而不见,本书让你重新审视周遭,看到被忽略的一切。

2. 《灰犀牛》是对塔勒布《黑天鹅》理论的补充及深刻延展,*契合当下混乱无序与不确定的时代。雾霾、气候变暖、饮用水短缺、金融危机以及科技的革新带来的巨大颠覆性力量……这些都是与我们每个人息息相关的灰犀牛事件,在危机爆发之前,都有迹象显现,而为什么我们往往忽视这些信号?如何克服偏见、惰性以及侥幸心理,对潜在的大概率危机进行有效识别和有决断力地应对?《灰犀牛》给我们提供了很多有用的建议。

3. 清华大学经管学院院长钱颖一,中国商业文明研究中心、秦朔朋友圈发起人秦朔,大成基金首席经济学家、中国人民银行金融研究所原所长姚余栋,中国互联网金融创新研究院院长、中央财经大学金融法研究所所长黄震,欧亚集团主席伊恩?布雷默,联合利华CEO保罗?波尔曼,普利策奖得主利雅卡特?艾哈迈德,新加坡国立大学李光耀公共政策学院院长马凯硕,沃顿商学院风控中心主任伊万?米歇尔-凯尔让,新美国基金会主席安妮-玛丽?斯劳特隆重推荐;《出版人周刊》《价值周刊》《科克斯评论》(美国*名书评杂志)推荐阅读。

4. 如果说黑天鹅理论让人感到*望的话,那么灰犀牛理论能让我们明白:我们有能力解决危机。灾难和黑天鹅已经进入我们的常用词汇序列。不久,灰犀牛也会成我们的常用词汇之一。

 


内容提要
类似以黑天鹅比喻小概率而又影响巨大的事件, 米歇尔·渥克编*的《灰犀牛(如何应对大概率危机) 》以灰犀牛比喻大概率且影响巨大的潜在危机。相对 于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性,灰犀牛事件不 是随机突发事件,而是在一系列警示信号和迹象之后 出现的大概率事件。例如:2008年美国房地产泡沫集 中爆发以及在此之前的诸多泡沫破裂;飓风卡特里娜 和桑迪以及其他自然灾害后的毁灭性余波;颠覆了传 统媒体的现实数码技术;大桥坍塌和摇摇欲坠的城市 基础设施;苏联的迅速衰败和中东地区的混乱,在事 前均出现过明显的迹象。
为什么领导者们和决策者们不能在局面失去控制 之前解除危机?人们应该如何辨识和有效应对那些明 显的、高概率的危机事件? 本书以科技、经济、自然、社会等多方面的实例 进行分析,为我们提供了那些迫在眉睫的、概率高、 影响大的危机的预测、防备、应对及善后的具体方法 ,以便为人们在组织管理、公司管理和国家管理过程 提供决策参考。
推荐经理人、投资者、决策者、政府领导以及希 望躲避灰犀牛式危机事件的人士阅读。
类似以黑天鹅比喻小概率而又影响巨大的事件,本书以灰犀牛比喻大概率且影响巨大的潜在危机。相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性,灰犀牛事件不是随机突发事件,而是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。例如:2008年美国房地产泡沫集中爆发以及在此之前的诸多泡沫破裂;飓风卡特里娜和桑迪以及其他自然灾害后的毁灭性余波;颠覆了传统媒体的现实数码技术;大桥坍塌和摇摇欲坠的城市基础设施;苏联的迅速衰败和中东地区的混乱,在事前均出现过明显的迹象。
为什么领导者们和决策者们不能在局面失去控制之前解除危机?人们应该如何辨识和有效应对那些明显的、高概率的危机事件? 本书以科技、经济、自然、社会等多方面的实例进行分析,为我们提供了那些迫在眉睫的、概率高、影响大的危机的预测、防备、应对及善后的具体方法,以便为人们在组织管理、公司管理和国家管理过程提供决策参考。
推荐经理人、投资者、决策者、政府领导以及希望躲避灰犀牛式危机事件的人士阅读。
作者简介
米歇尔?渥克(Michele Wucker) ,全球思想**,2007年古根海姆学者奖获得者,2009年世界经济论坛“青年**”,她身兼数职,担任总部在纽约的国际政策研究所所长、芝加哥议会全球事务研究中心副主任、《国际金融评论》拉美办公室主任。曾多次给《纽约时报》《华盛顿邮报》《国际政策》等媒体撰写文章。
媒体评论

为什么一些大概率、大影响的事件,人们常常却无视它们,而导致严重后果?《灰犀牛》通过大量生动有趣的宏观和微观的案例,分析人的认知模式和应对模式,展示了行为经济学中的一些新洞见,为我们识别危机和应对危机提供了一个新视角。
——清华大学经管学院院长 钱颖一

突发的意外事件会困扰我们,但真正令人沮丧的是,有些我们完全知道是危险的问题,因为惰性、拖延、体制性忽略、有意无意地回避,慢慢积累,终于变成无法收拾的危机。《灰犀牛》启示我们,该来的总是会来,除非一开始你就建立预防的机制和严格的习惯。
——中国商业文明研究中心、秦朔朋友圈发起人秦朔
灰犀牛是一种大概率危机,在社会的各个领域不断上演。金融领域的危机事件,与其说是黑天鹅,其实*像是灰犀牛,在爆发前已有迹象显现,但却被忽视。如何避免类似事件再次发生,《灰犀牛》对企业家、管理者、政策制定者而言尤为重要。


目录
序言/ 1
 
第一章遭遇灰犀牛/
明知故犯 /
蠢笨的大块头 /
防微杜渐 /
不是能否发生而是何时发生 /
序言/ 1
 
第一章遭遇灰犀牛/
明知故犯 /
蠢笨的大块头 /
防微杜渐 /
不是能否发生而是何时发生 /
无流血,不头条 /
灰犀牛的五个阶段 /
看见灰犀牛 /
 
第二章预测过程中会遇到的困难:抵触否认情绪 /
曼德尔布罗特式的不规则 /
死亡螺旋 /
玩飞镖的猴子 /
现代的神谕 /
未知的已知 /
遵从神谕 /
理性与情感的混合体 /
准确的判断 /
 
第三章否认:为什么我们看不到犀牛群?为什么我们不能跳出它们的奔袭路线? /
抵触和否认,不过是自我安慰 /
无法预知,是该抓牢,还是该放手 /
假如这是“雷曼姐妹”…… /
更多的事情在发生…… /
看见真实的犀牛 /
战胜群体思维 /
刻意促使人们无视危险 /
从否认到接受 /
 
第四章得过且过:为什么我们已经看到犀牛群冲来却仍然不躲避 /
我们为什么要得过且过 /
断裂临界 /
怎样才能揭去创可贴 /
得过且过的行为合理吗 /
太大,太强,太快 /
接受不确定性 /
不作为的代价 /
民众和政治家 /
预知死亡纪事 /
 
第五章诊断:解决方案是对的还是错的 /
不愿意面对的事实真相 /
反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛 /
元—犀牛式危险 /
难题和戈尔迪之结 /
科技创新的颠覆力量 /
身份不明的犀牛 /
犯错误 /
致命危机 /
墙上的裂缝 /
化悲痛为动力 /
是无视危机还是把它看成机遇加以利用/
市场混乱 /
灰犀牛的分类 /
 
第六章恐慌:灾难迫近时的决策 /
买低 /
最坏的和最好的 /
拯救世界的责任感 /
我们如何评判自己的行为能力 /
直面危机 /
熟悉悖论
我感染了埃博拉病毒吗 /
养成习惯 /
能够自我调适的体系 /
 
第七章行动:顿悟之时 /
把新方法规模化 /
求雨 /
测量,改变 /
顿悟的那一刻 /
水资源引发的矛盾冲突 /
绣花口罩 /
新理念和新科技带来资源的充足 /
合理化投资 /
我们“得到它”的那一年 /
 
第八章灾后:危机也是一次不可浪费的机遇/
立体的谷歌地图 /
只许成功,不许失败 /
超出预期的后果 /
催醒闹钟 /
艰难的决定 /
 
第九章当危险远在天边:做远期计划 /
远离危险 /
最初的信念 /
回到最初 /
100年 /
耐心投资基金 /
税收策略 /
权衡还是不权衡 /
 
第十章结论:如何避险 /
5000万年之久 /
你的灰犀序言
第一章  遭遇灰犀牛
  明知故犯
  蠢笨的大块头
  防微杜渐
  不是能否发生而是何时发生
  无流血,不头条
  灰犀牛的五个阶段
  看见灰犀牛
第二章  预测过程中会遇到的困难:抵触否认情绪
  曼德尔布罗特式的不规则
  死亡螺旋
  玩飞镖的猴子
  现代的神谕
  未知的已知
  遵从神谕
  理性与情感的混合体
  准确的判断
第三章  否认:为什么我们看不到犀牛群?为什么我们不能跳出它们的奔袭路线?
  抵触和否认,不过是自我安慰
  无法预知,是该抓牢,还是该放手
  假如这是“雷曼姐妹”……
  更多的事情在发生……
  看见真实的犀牛
  战胜群体思维
  刻意促使人们无视危险
  从否认到接受
第四章  得过且过:为什么我们已经看到犀牛群冲来却仍然不躲避
  我们为什么要得过且过
  断裂临界
  怎样才能揭去创可贴
  得过且过的行为合理吗
  太大,太强,太快
  接受不确定性
  不作为的代价
  民众和政治家
  预知死亡纪事
第五章  诊断:解决方案是对的还是错的
  不愿意面对的事实真相
  反复出现的犀牛和发起冲锋的犀牛
  元—犀牛式危险
  难题和戈尔迪之结
  科技创新的颠覆力量
  身份不明的犀牛
  犯错误
  致命危机
  墙上的裂缝
  化悲痛为动力
  是无视危机还是把它看成机遇加以利用
  市场混乱
  灰犀牛的分类
第六章  恐慌:灾难迫近时的决策
  买低
  最坏的和最好的
  拯救世界的责任感
  我们如何评判自己的行为能力
  直面危机
  熟悉悖论
  我感染了埃博拉病毒吗
  养成习惯
  能够自我调适的体系
第七章  行动:顿悟之时
  把新方法规模化
  求雨
  测量,改变
  顿悟的那一刻
  水资源引发的矛盾冲突
  绣花口罩
  新理念和新科技带来资源的充足
  合理化投资
  我们“得到它”的那一年
第八章  灾后:危机也是一次不可浪费的机遇
  立体的谷歌地图
  只许成功,不许失败
  超出预期的后果
  催醒闹钟
  艰难的决定
第九章  当危险远在天边:做远期计划
  远离危险
  最初的信念
  回到最初
  100年
  耐心投资基金
  税收策略
  权衡还是不权衡
第十章  结论:如何避险
  5000万年之久
  你的灰犀牛式危机是什么
  一个能够管控犀牛式危机的人
  理所当然的事情
致谢
注释
参考文献
有关犀牛的资料
牛式危机是什么 /
一个能够管控犀牛式危机的人 /
理所当然的事情 /
 
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精彩试读
你的灰犀牛式危机是什么 当今时代,企业、组织、政府机构和各个行业领域都会面临一些明显的、高概率的危险,而且其中有一些危险会给那些毫无准备的人带来毁灭性打击。我们每个人都面临着至少一个灰犀牛式危机,有时甚至更多:在你的个人生活中和家庭生活中、在你工作的组织机构或者企业里。作为社会的一分子和世界上的居民,我们面临的挑战——既是个人的也是集体的——是如何发现并成功躲避危险,极有可能发生的危险、非常明显的危险、破坏力强的危险——都是显而易见的、迫在眉睫的危险,但是也同时都是容易被忽视的危险。
黑天鹅理论提醒人们注意那些意料之外的事件,让人们认识到其发...
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你的灰犀牛式危机是什么 当今时代,企业、组织、政府机构和各个行业领域都会面临一些明显的、高概率的危险,而且其中有一些危险会给那些毫无准备的人带来毁灭性打击。我们每个人都面临着至少一个灰犀牛式危机,有时甚至更多:在你的个人生活中和家庭生活中、在你工作的组织机构或者企业里。作为社会的一分子和世界上的居民,我们面临的挑战——既是个人的也是集体的——是如何发现并成功躲避危险,极有可能发生的危险、非常明显的危险、破坏力强的危险——都是显而易见的、迫在眉睫的危险,但是也同时都是容易被忽视的危险。
黑天鹅理论提醒人们注意那些意料之外的事件,让人们认识到其发生的可能性。在每一个黑天鹅事件的背后,都潜藏着一个巨大的灰犀牛式危机。你可能会认为,我们不需要注意那些明显的危机事件;或者认为,我们已经在处理这些明显的危机了。但是,事实恰恰相反。我们很少会去注意那些可以预期的事件。有时候,灰犀牛式危机越是严重,我们越难看到它的存在,越难逃离它的进攻路线。
一旦你知道灰犀牛式危机指的是什么,你就会发现它们其实无处不在。安然公司事件、柯达公司事件、黑莓公司事件、三星手机爆炸危机……没能及时应对灰犀牛式危机的公司不胜枚举。
我们不知道这些灰犀牛式危机会在什么时候或者以什么样的方式出现在我们面前,但是我们确定知道的是:忽视它们的存在是不明智的。回顾历史,数码相机给传统的摄像技术造成了巨大冲击,互联网和优酷视频给电视网络和传统媒体造成了巨大冲击。那么,如今迅猛发展的3D打印技术会不会给一些制造业造成巨大冲击?我们应该如何应对人工智能带来的巨大就业结构变化?面对越来越大的收入分配差距带来的社会和政治稳定危机,以及未来的人力资源需求,一个领导者如何才能帮助其机构提升其全体成员的福祉,以此让人目眩的少数人的财富不会因为其自身的压力而坍塌?一个新兴的巨型城市如何才能妥善解决迅猛增长的人口给城市基础设施和生活资源造成的巨大压力?一个老龄化严重的城市如何才能解决其人口结构的变化,如何升级其城市基础设施——以及其他城市如何阻止年轻人的离去?共享经济的崛起会给传统行业带来什么样的影响?相关企业如何才能应对新的局面,在同业中脱颖而出?日本、欧洲和美国如何才能摆脱其经济、政治困境,以及人口老龄化带来的社会影响?城市的领导者和居民如何才能应对日益严峻的资源,如饮用水、食物和重要的矿物资源匮乏,以及资源匮乏对供 明知故犯 假如,你正在非洲游猎。你已经深入莽荒之地, 只为有机会亲眼看看活着的犀牛,以免犀牛绝迹时只 能徒留遗憾。西方的黑犀在2011年的时候被宣告灭绝 (因为已经连续五年踪迹全无),而且全世界的黑犀数 量也只有区区几千头。你很清楚,犀牛灭绝的那一天 已经越来越近了。你曾经在一张照片上看到过一些黑 犀的尸体,牛角被残忍的偷猎者从头上砍下来,送到 亚洲的市场上售卖,价格昂贵,甚至远远超过可卡因 和海洛因的售价。
已经过去三天了,你和你的两个最好的朋友都急 切地想看到此行的唯一目标,尽快地获得战利品,当 然不是用枪,而是用你们的高端相机。太阳炙烤着大 地,你甚至能看到空气中升腾的热浪。但是,你和你 的朋友们都意志坚定,没有一丝的动摇,仍然专注于 寻找黑犀牛的踪迹,渐渐地忘记了向导的警告。向导 还在观察的时候,你和你的朋友贸然行动,偏离了既 定的线路。
你几乎已经准备放弃,返回团队中去了,但是, 突然间,它们就毫无预警地出现在你面前:一头母犀 牛和它的小牛犊。体型巨大的母犀牛正在摇晃它的尾 巴和长长的耳朵,驱赶周围讨厌的苍蝇。你突然意识 到自己忘记了呼吸,也突然明白了“叹为观止”的真 正意义! 小牛犊站在母犀牛旁边几米远的地方,正在望向 另一个方向。你悄悄地向它们爬过去,想找到一个最 佳的拍摄角度。当然,用你的长焦镜头也可以拍摄画 面,你更想得到一个特写,而且觉得这样一个特写镜 头值得你去冒险。你忘记了向导的忠告:必须待在犀 牛的绝对领地之外以及让自己身处风向的下风口处, 同时要保持绝对的安静,以免惊扰犀牛。向导说过, 犀牛对你的恐惧远远超出了你对犀牛的恐惧。
你的两个朋友也非常兴奋,完全忘记了向导说过 的要保持安静的警告。“去吸引一下它们,让它们看 到你,这样我们就能拍摄到它们的脸部照片了。”其 中的一个小声说。另外的那个朋友吹响了口哨,完全 没考虑后果。那个小牛犊望向了你的方向,但是,不 幸的是,那个母犀牛也向你望去。在与母犀牛四目相 接的那一刻,你才意识到自己犯了可怕的错误。你已 经惊扰到了一头母犀牛!更糟糕的是,你竟然成功地 靠近了它的孩子,而且比它离它的孩子还要近!小牛 犊飞快地跑回母亲身边,但是这位母亲仍然被你激怒 了。当母犀牛巨大的身躯向你冲来的时候,你感到脚 下的土地因它的重量而震颤。
但是,遭到一头愤怒的母犀牛攻击还不算是最糟 糕的,因为一头公犀牛在附近出现了,而且已经注意 到了你。很显然,这头公犀牛的体重和外形是那头母 犀牛的两倍。它垂下头,弓起背,左侧前蹄一下一下 地刨着地上的土,做好了冲锋的准备。当它调动两吨 重的庞大身躯,集聚全身的力气,向你的方向扑来的 应链、社会和政治稳定,甚至是自身生存造成的灾难性影响?当洪水灾害由原来的每一万年发生一次,变成现在的每一百年发生一次,卡特里娜飓风和桑迪飓风、费林思风暴和海晏斯风暴定期袭击相关海岸,那些沿海居民应该如何应对海平面日渐上升带来的影响? 此外,我们应该如何应对灰犀牛式危机——在我们的决策机制和政治体制机制之下潜藏的问题。这些问题的存在让我们对于其他非常明显的、有重大影响的危险无能为力,无暇顾及。公司、家庭和个人应该如何应对严重危及其生存的重大危机? 当你学会了辨认危机的各个阶段,你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇:把否认抵触情绪转化为接受危机的存在,把拖延转化成积极制订行动计划,避开恐慌阶段,尽快进入行动阶段,如果不幸被灾难重创,也能够做到重整旗鼓,重塑辉煌。从这样的思路出发,我在这里把“灰犀牛游猎攻略”提供给大家:应对未来的、明显的、概率高的和影响大的危机事件六个阶段的一系列原则。换句话说,如何躲避灰犀牛式危机的袭击。
(1)承认危机的存在 正如黑天鹅理论能够帮助我们集中精力应对那些低概率的危机事件一样,灰犀牛理论同样能帮我们聚焦那些高概率的、明显的危机事件。这样的事件被我们认为是理所当然会得到处理的,或是推到一边、置之不理的事件,甚至是被我们刻意忽视的危机事件。我们这样做的结果就是让自己付出惨重的代价。直接承认灰犀牛式危机事件的存在,不仅能帮助我们躲避其袭击,而且能帮助我们把危机事件转化成机遇。每个人都看到了房间里的大象,即大家避而不谈的危险,但是每个人都不愿提起它,因为提起它会让人不安。灰犀牛式危机就类似于这个房间中的大象,但是比它更加危险。
应对灰犀牛危机事件的第一阶段——抵触否认阶段——是最容易同黑天鹅理论发生混淆的。把一个高概率的灰犀牛式危机事件看成是一个低概率的黑天鹅式危机事件,仅仅是人们为了避免承认令人不安的现实的时候,给自己建立的自我保护机制。你可以对“高概率”的定义以及其发生时间提出异议。最重要的是不要过于琢磨其细节。如果一件极其糟糕的事情很有可能会发生,那么你现在就去着手处理它是十分必要和值得的。
如果能够尽快地承认灰犀牛式危机事件的存在,那么我们就能尽快地发现妨碍我们认识其存在的因素。因为我们的思维结构和我们的社会机制都会促使我们去躲避我们不愿见到的事情,我们会坚持那些不太可靠的预测,同时会忽视那些极有可能会时候,那锋利的犀牛角刚好准确无误地对着你。
你早就忘记了向导的忠告:防止犀牛攻击的最佳 办法就是不要触怒它。一旦它开始进攻,阻止它攻击 的概率就几乎接近于零了。现在,一切都晚了。那头 公犀牛已经迈开了冲锋的第一步,并且开始加速了。
很快,它就会以它的最快时速(40英里/小时)向你冲 来。
当公犀牛全力以赴向你冲来的时候,你如石化了 一般,一动也不能动了。你能怎么办呢?你可以爬树 ,但是这里没有足够高、足够粗壮的树供你避难。拿 东西砸它吗?但是砸过去的东西能弄出足够大的声响 吓跑它吗?你可以向反方向逃跑。但是,炙热的太阳 早就榨干了你身上的能量。如果你自己的游猎队伍足 够近的话,你可以跳上车,让司机猛踩油门。但是, 你已经远远地离开了队伍,目的就是要看一眼犀牛。
你望向你的两个朋友,希望他们能帮帮你。但是,他 们也同样僵在当场。你最后的选择就是等犀牛靠近, 然后跳开,逃离它的冲击路线。向导曾说,当犀牛向 你攻击的时候,有一件事必须牢记:不能一动不动地 站在那里。僵在原地不是你该做的。但是到了此刻, 好像你的选择就是不做任何选择。P8-10 发生的事件。对于我们不想知道的答案,我们就不会去提问。在我们的组织机构里、我们的家庭里和我们的政府里,以及我们的头脑里,都存在一个非礼勿视、非礼勿听和非礼勿说的概念。在本书第二章和第三章中阐述的理论可以帮助我们深刻认识我们同预测的复杂关系以及我们在面对否认抵触和刻意忽视等情绪时极易产生的本性冲动,最终实现承认危险的存在的目的。
要勇敢质疑可疑人物的言论,不要害怕犯错误,要勇于犯错。不要因为当权者说没事,就认为一切都会自然而然地好起来;他们在现状中有利可图,所以他们会抵制任何可能会毁灭现状的东西。一定要不断地寻找、提出严厉的问题。一定要时刻注意防范群体思维,并且要坚决抵制它的影响。在你的组织机构做重大决策的时候,一定要保证持有不同观点和意见的人能够参与进来,并且保证以欢迎和接受的态度对待他们的观点和意见。正如我们在查理布斯和西蒙斯的实验中看到的那样,当你被告知有一只猿猴在那里的时候,你会很容易就看到它。同样的道理,当你开始寻找灰犀牛式危机事件的时候,你就有可能会看见它。
(2)定义灰犀牛式危机事件的性质 当然,一旦我们看到了灰犀牛式危机事件,它很可能已经来到我们面前。立刻处理所有的危机是不可能的事情。这时,我们就必须去定义每个危机的性质,确定各个事件的轻重缓急,用一种适当的方式表述危机,这样才能吸引那些有能力和权利处理它的人对此采取行动。
你对问题的定性和描述直接决定着你是否能够让人们采取行动,以及你们的应对措施是否会最终奏效。是修理57美分的点火开关麻烦,还是换掉这个开关更麻烦,费用更高?或者说,如果不修理这个开关,就会导致几十亿美元的生命和财产损失,并且整个公司会承受巨大风险。现在损失投资的30%和在不久的将来损失投资的75%,哪一个更可取? 当公司经营利润下降时,它就有更多理由去着手解决在它繁荣时认为不值得解决的问题了。几十年以来,极富传奇色彩的摩托车生产商哈雷戴维森机车厂一直无视其生产低效问题,以及严重的旷工现象。哈雷戴维森机车厂生产车间里的氛围很是独特,其工人以能按自己的方式做事而感到无比自豪,其企业文化与其特立独行的品牌风格保持着高度的一致。“在经济大萧条发生之前,哈雷戴维森机车厂从来不用考虑时间问题。”亚当?戴维森(Adam Davidson)在为《纽约时报》写的专题中说。但是,在2009年,当人们没有多余的钱来购买如哈雷机车之类的奢侈品时,哈雷戴维森机车厂不得不重新定义其生产低效问题:原来认为生产低效是其品牌标识性特征,现在认识到它是威胁企业生存的重大缺陷。这样的认知转变促使公司做出了许多重大调整,例如令人痛苦的裁员和薪资冻结等。同时,公司开始寻找在整个生产过程中提高生产效率的方法和途径。通过调整一个零件上小小的塑料卡齿的角度,这家公司就给每台机车的生产节省了12秒。这个变化虽然看起来非常微小,但是其结果是使公司每年增加了2200台机车的产量,而且每年的收益增加了几百万美元。哈雷戴维森机车厂对危机的处理非常及时。但是,如果哈雷戴维森机车厂的管理层早一点意识到生产低效问题给公司造成的巨大损失,而且认识到这个问题会导致公司被同行业其他公司挤垮,那么公司也就不会到达离破产停业一步之遥的境地。
找到一个情感共鸣,让危险事件更加生动鲜明,就能吸引人们的注意。澳大利亚墨尔本市在城市里建成了有轨电车线路的时候,急需一种方式让人们注意躲避奔驰而来的有轨电车,尤其是那些18~30岁的年轻人,因为他们更多的时候会选择走路,而且是一边走路一边玩手机。最终的解决方案是采用一个大型广告:一组黄色的斑马线和一个正在玩滑板的犀牛。同时播放视频:一大群踩在滑板上的犀牛,沿着有轨电车的轨道滑行,而且看起来是一副非常享受的样子,尤其是其中的一头犀牛,眼神中带着一抹恶意的微笑,把它的大脚蹬在地上,狠狠地加速前冲。“一辆有轨电车的重量等同于30头犀牛的重量。”一个人说道。此时,一个不幸的男孩正戴着耳机仰起头,结果看到一辆有轨电车向他疾驰而来。犀牛不仅是此次活动的吉祥物,而且有一个推特用户定位(@bewaretherhino)和自己的脸书网址。
(3)不要静立不动 如果你没有能力做出必要的重大变革,那么就应该想想还有哪些可行的小一点的举措,同时这些小的举措怎样才能配合他人的行动。如果你不得不拖延行动时间,那么你也要很有策略地拖延,并在拖延期间为最后时刻的到来做好准备。
当我们心情愉悦或是悲伤沮丧的时候,直觉和理性极有可能欺骗我们。不仅如此,在我们静立不动的时候,直觉和理性也会欺骗我们。如果可能的话,一定要提前制定一个计划,并充分利用这个计划。想一想飓风和龙卷风肆虐地区的人在小学的时候学习到的应急措施。此外,最好能做到制定一个自动触发机制——在恐惧情绪影响判断的时候,能够迫使自己及时采取行动。
人们一直都在采用各种防范措施,即使他们并不能确定自己是否会面临危险:尽管我们没有遇到过车祸,我们的房屋也没有遭受过损失,或者我们没有遇到疾病危机,或者感染流感,我们还是会在驾驶的时候系上安全带,给自己的固定资产购买保险,拒绝奶酪汉堡而选择蔬菜沙拉,给自己注射流感疫苗,积极锻炼身体等。
(4)不要浪费危机 有的时候,被灾难袭击是不可避免的。有时候,我们认为的最大问题并不是真正的问题。当我们遇到颠覆性新技术给我们带来的新事物时,拯救我们的传统行业和尽快让其寿终正寝,哪一个才是我们应该做的?有时候,阻止未来危机到来的最佳时机恰恰是在灾难发生之后,因为此时人们都对未来危机的后果心怀恐惧。如果你不幸被灾难袭击,你就要立刻振作起来,看看未来的灰犀牛式危机会从哪个方向发动攻击。灾难也可能会创造出意想不到的机遇。
芝加哥人常常会谈论起在1871年10月8日大火之后意外出现的城市复兴。这场史无前例的大火把整个城市超过3/4的面积都烧成了灰烬,300人在大火中丧生,18万栋建筑倒塌,10万人无家可归,这场大火造成的总体损失折算到现在已超过40亿美元。凯瑟琳?欧莱丽和她的奶牛受到指控,被认为是造成这场大火的罪魁祸首。但是,人们后来发现,这只是一个编造出来的故事而已。当大火开始烧起来的时候,凯瑟琳?欧莱丽正躺在床上熟睡,而她的奶牛则跑了出去,不知去向。但是为了弥补凯瑟琳?欧莱丽和她的奶牛因这场大火而遭受的指责和中伤,我愿意相信大火导致的剧情反转。
这场大火意外地催生了建筑业的繁荣发展,即用砖瓦和石头的房屋取代传统的木质房屋。当时建造的许多石头和砖瓦房屋至今仍然在这座城市中屹立着。建立一个新的带有很多小巷的街区布局——这个想法是个创新,得到很多人的支持,因为这样的布局能够把垃圾放在主干街道之外。我敏感的鼻孔在经历了23年的纽约生活的折磨之后,一定非常欣赏这样的创新。大火造成的碎石瓦砾有几百万吨,全都被倒进密歇根湖东侧水域,结果竟然形成了现在美丽的大公园。许多历史学家认为,这场大火促使这座城市把1893年的哥伦比亚世界产品博览会搬迁到了芝加哥。正如1871年为纪念此次事件而命名的科技孵化器所说的那样:“关于1871年芝加哥大火的故事讲的不仅仅是大火本身的事情。这个故事更多的是在讲述大火之后的事情:一个意义非凡的时刻——世界上最富智慧的工程师、建筑师和发明家都会聚于此,携手并肩,共同建立一个新的城市。他们的发明和创造——来自他们的热情和真正的智慧——不仅塑造了芝加哥,而且塑造了整个现代世界。” 事实上,这场大火明明是可以预见的事件。当年异常干旱的夏天和早早到来的秋天,让整座城市的木质房屋建筑和桥梁处于易燃的高危境地。“连续三周一滴雨都没有下。这样的天气里,城市中的所有东西都成了易燃品。只要有一点点的火星就可能造成无法控制的大火,而且大火会很快从城市的一头蔓延到另外一头。”就在那个命中注定的夜晚前不久,《芝加哥论坛报》(Chicago Tribune)就曾这样报道过。城市消防局在之前还被要求建立更多的消防栓、大的自来水总管道,招募更多的消防员,在河上设立两个消防船,并且检查各个建筑里的消防设施,确保完好无损。但是,所有的祈祷和努力都没能奏效,城市依然毁于这场史无前例的大火。
(5)站在顺风处 最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动。我们不太可能会在看到灰犀牛式危机事件发出信号的时候,就采取行动,尤其是当这个危机是很容易解决的危机。我们很可能会在应对成本已经升得很高而且成功的可能性很小的时候,才采取行动——或者,甚至是在经历了灾难的重创之后,才会采取行动,就像当年的芝加哥那样。
站在顺风处需要具备两个策略。第一,眼睛紧紧地盯着远方。这样,你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点地靠近的。第二,这个是最难做到的——解决灰犀牛式危机,即妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题:导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程;保守的体制,妨碍决策者和企业领导做出正确的决定和采取正确的行动;我们低效的资源分配方式,短期内劳民伤财,但是从长期的角度看,也许能带来更大的收益。
有时候,我们需要说服别人同意我们的变革措施。但是,当危险只远在天边,而非近在眼前的时候,说服别人同意我们的变革几乎是一件不可能的事情。在这种情况下,我们就需要提前制订一系列的计划。这样,当危险真的来临时,我们就可以按部就班地采取行动了。
(6)成为发现灰犀牛式危机的人,成为控制灰犀牛式危机的人 要躲避危险,首先要做的事情是发现危险。一个人发现了明显的危险,这个危险是被其他人忽视的危险。他挺身而出,提醒大家注意。在野外发现犀牛的能力是长期训练的结果。同样,发现灰犀牛式危机也是一种需要经过训练才能具备的能力。
在发现灰犀牛式危机、提醒其他人防范危机和制订解决方案,以及把计划转化成行动等过程中,个人能够起到至关重要的作用。人们可能会认识到防范危机的必要。但是,最难的部分是行动。最难的事情是要弄清楚如何做才能解决危机。
能控制犀牛式危机的人就是那些愿意同大多数人背道而驰,愿意推翻错误的体制,愿意激励他人一同行动的人。他们是那些看起来有一点点疯狂的人。为了避免灾难的发生,挺身而出、牺牲自我,无论是作为公司的一部分,或是世界上的、一个国家里的、一个社区里的居民,或是一个独立的个体,这样的行为都是需要很大勇气的。这就是我在为写这本书而做调研的时候,一次又一次看到的真理。所以,尽管所有人都在对我说,人类的本性根深蒂固,让人们无法发现明显的危险,阻碍人们及时行动避免危机发生,但我还是坚持写出了这本书,因为有这样的真理一直在指引着我。
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